"Наследник из Калькутты. Как говорит Лакшми Миттал, "я не думаю, что мы когда-нибудь сможем сказать себе: достаточно"


01.01.2003
Источник: "Новый маркетинг", Виктор Тарнавский, опубликовано 01.01.2003 г.      

[Индийский бизнесмен создал первую в мире транснациональную сталелитейную компанию, скупая по дешевке убыточные заводы и превращая их в прибыльные)

Даже в наше время, когда торжествуют информационные технологии, сталь остается стратегическим сырьем, поэтому ее производство всегда находится под пристальным вниманием государства. Не удивительно, что правительства многих стран не одобряют продажу национальных металлургических предприятий, а сталелитейный бизнес, как правило, не слишком стремится к экспансии за рубеж. На этом фоне корпорация LNM Group, зарегистрированная на Нидерландских Антильских островах и управляемая из Лондона и Роттердама, представляет собой редкое исключение. Ее производственные мощности расположены более чем в 15 странах мира, причем весь этот бизнес контролируется одним человеком - основателем и владельцем компании - Лакшми Митталом, живущим в Лондоне индийцем, который превратил небольшую фирму своего отца в транснациональную империю, занимающую пятое место в мире по объему выплавки стали.

Если посмотреть на карту Индии, можно увидеть, что почти вся она покрыта густой сетью городов и только на западе страны, вблизи пакистанской границы, они вдруг пропадают, уступая место россыпи мелких темных точек. Это пустыня Тар, занимающая большую часть штата Раджастан. Где-то там, на границе собственно пустыни и пересохшей от жары и безводья степи, находится край Шекхавати - родина марвари, которых европейцы в свое время называли "индийскими евреями".

В первой половине ХХ века семья Митталов, принадлежащая к одному из ответвлений марвари, занималась торговлей металлоломом в Карачи. Провозглашение независимости Индии в 1947 году и ее распад на собственно Индию и мусульманский Пакистан вынудили Митталов срочно переселиться сначала в Раджастан, где в 1950 году у главы семьи Мохана Лала Миттала родился старший сын Лакшми Нарендра, а затем в Калькутту. Там Мохан Лал Миттал вместе с двумя компаньонами выкупил убыточный сталепрокатный завод, и восстановил производство стальной продукции строительного назначения.

В первые двадцать лет после провозглашения независимости выплавкой стали в Индии могли заниматься только государственные предприятия, однако справлялись они с этим плохо, и в конце 60-х правительство, столкнувшись с растущим дефицитом стали, с неохотой допустило в эту отрасль частный капитал. Одним из первых воспользовался этой возможностью Мохан Лал Миттал. Вместе со своими четырьмя младшими братьями он основал новую компанию, назвав ее Ispat ("железо" в переводе с санскрита), и начал строительство плавильного завода в портовом городе Вишакхапатнам на восточном побережье Индии, более чем в 1000 км к югу от Калькутты.

К тому времени Лакшми Миттал закончил в Калькутте престижный колледж St.Xavier и поступил в местный университет. Однако в 1970 году, в возрасте 19 лет, ему пришлось закончить учебу, чтобы помогать отцу и дядьям в бизнесе. Вначале он принимал активное участие в строительстве еще двух небольших сталеплавильных заводов в Бангалоре, в южной Индии, и Калькутте, а затем возглавил экспортные операции Ispat в странах юго-восточной Азии и Ближнего Востока.

Индийское правительство дало толчок к созданию Ispat, оно же и затормозило его развитие. Мохан Лал Миттал мечтал о создании современной металлургической компании, конкурентоспособной на мировом уровне, однако государство в начале 70-х снова начало вставлять палки в колеса частному сталелитейному бизнесу. Повоевав с государственными бюрократами несколько лет, Мохан Лал Миттал просто плюнул на все, продал все свои заводы и переехал вместе с семьей в Индонезию, где у него были и родственники среди местной индийской общины, и торговые партнеры. В 1975 году он купил за $15 млн. недостроенный сталепрокатный завод в окрестностях Сурабаи и через год начал выпускать на нем катанку (сырье для производства проволоки и металлической сетки) по итальянской технологии. Управляющим директором этого предприятия, на то время самого крупного современного производителя данной продукции (65 тыс. т в год) в Индонезии, стал 26-летний Лакшми Миттал.

Однако индонезийский рынок существенно отличался от индийского, защищенного высокими пошлинами от иностранных конкурентов. Конструкционную сталь в Индонезии производили преимущественно дочерние предприятия японских компаний, занимающие главенствующее положение благодаря применению современных технологий, высокому качеству продукции и совершенной организации. Как очень быстро осознали Митталы, им нужно было или быстро догонять японцев, чтобы конкурировать с ними на равных, или возвращаться в Индию.

"Лучший способ справиться с конкурентами - это перенять их опыт и внедрить их методы, только более успешно, - рассказывал впоследствии Лакшми Миттал. - Я и мои коллеги совершили несколько поездок в Японию. Мы посещали местные заводы, изучали технологию и методы работы, знакомились с организацией производства. Потом мы возвращались в Индонезию и старались применить то, что нам удалось узнать".

Единственной возможностью опередить японцев было строительство крупного производственного комплекса, соединявшего выплавку нескольких сотен тысяч тонн стали в год с производством готовой продукции. Однако для него было необходимо сырье. В соседней Австралии было полно дешевой железной руды. Но чтобы ее использовать, на заводе пришлось бы строить доменные печи, а Ispat не располагал необходимыми средствами. Оптимальным вариантом представлялись электрические печи, но для них нужен металлолом, а его в Индонезии не хватало; закупка же лома за границей значительно увеличивала себестоимость производства.

И тогда Лакшми Миттал вспомнил о восстановленном железе (direct reduced iron, DRI) - переработанной по специальной технологии железной руде, из которой можно напрямую выплавлять сталь, причем высокого качества. Производство восстановленного железа требует большого расхода природного газа, но его-то как раз в Индонезии было много, а стоимость DRI на местном рынке была в полтора раза ниже, чем металлолома.

В итоге построенный в 1978 году завод PT Ispat мощностью 650 тыс. т стальных полуфабрикатов и 500 тыс. т катанки в год использовал для загрузки печей именно восстановленное железо, закупаемое у крупнейшей индонезийской сталелитейной компании Krakatau Steel. Благодаря использованию этой технологии Ispat быстро вышел в лидеры индонезийского рынка стали. В начале 80-х многие японские компании были вынуждены закрыть свои предприятия в Индонезии, а их места на рынке заняла компания Митталов. Благодаря постоянной работе над повышением качества продукции, Ispat с 1985 года даже приступил к экспорту своей катанки в соседние страны.

Именно в это время компания столкнулась с новой проблемой. Krakatau Steel, оценив преимущества технологии DRI, расширила собственные мощности по выплавке стали из восстановленного железа и перестала его продавать. Лакшми Митталу, который в то время руководил международными операциями Ispat, удалось найти нового поставщика на другом конце земли - на острове Тринидад в Карибском море. Как впоследствии оказалось, эта сделка между Ispat и тринидадской государственной компанией Iscott стала первым шагом в создании будущей транснациональной империи Лакшми Миттала.

СПЕЦИАЛИСТ ПО ТРАНСФОРМАЦИИ

Старая мечта Мохана Лала Миттала о создании международной сталелитейной компании, кажется, начала осуществляться. В середине 80-х правительство Индии, столкнувшись с очередным кризисом на национальном рынке стали, снова разрешило частным предпринимателям инвестировать в эту отрасль. Воспользовавшись этой возможностью, в 1985 году Миттал-старший вместе с братьями и младшими сыновьями вернулся домой и приобрел завод по выпуску оцинкованной и гофрированной стали в Надпуре, в центральной Индии. Впоследствии это предприятие выросло в группу Ispat Group, входящую ныне в первую пятерку негосударственных производителей стали в стране.

Лакшми Миттал, оставшись "на хозяйстве" в Индонезии, пытался основать в Таиланде дочернюю компанию, которая тоже включала бы сталеплавильный комбинат и прокатный завод, но из этого так ничего и не вышло. Однако неожиданно у него появилась возможность приобрести Iscott на Тринидаде.

Завод был построен в 1980 году правительством этого государства, решившим использовать местные запасы природного газа для производства восстановленного железа из венесуэльской руды, а само железо - для выплавки стали. Однако Iscott, стоимость строительства которого составила $450 млн., появился на свет в неподходящее время и в неподходящем месте. Тринидадские власти ожидали, что его продукция будет направляться главным образом в США, но как раз в начале 80-х американское правительство ввело жесткие ограничения на импорт стали, и Iscott оказался без главного рынка сбыта. За семь лет убытки завода составили $473 млн. и даже последовавшая в 1987 году передача его под управление германской компании Hamburger Stahlwerke (HSW) не изменила ситуацию. Правительство Тринидада лихорадочно искало покупателя на Iscott. Это предложение заинтересовало Лакшми Миттала, который, будучи крупнейшим торговым партнером завода, хорошо знал его высокий потенциал. В апреле 1989 года Ispat заключил с правительством Тринидада контракт о принятии Iscott в 10-летнюю аренду с правом выкупа через пять лет. Величина арендных платежей была мизерной - $11 млн. в год.

Проблемами Iscott, переименованного в Ispat Caribbean, были хроническая недогрузка производственных мощностей (завод в 1989 году выпускал около 30% плановой продукции) и слабый менеджмент. Лакшми Миттал, не теряя времени, начал устранять эти недостатки.

Директором завода стал Рам Мисра, приглашенный Митталом из индийской государственной компании Hindustan Copper, ему в помощь были направлены более 60 человек, в основном индийцев по происхождению, "извлеченных" Митталом из сталелитейных предприятий по всему миру - от Саудовской Аравии до Японии. Впрочем, эта команда, занявшая все руководящие посты на Ispat Caribbean, была настоящим интернационалом. В ней были индийцы, уроженцы юго-восточной Азии, европейцы и даже двое россиян. Их объединяло общее дело, они знали, как эффективно и качественно производить сталь, и были готовы научить этому местных рабочих. Конечно, при этом ощущалось различие культур, возникали трудовые конфликты; например, тринидадские менеджеры жаловались на засилье индийцев, которые полностью отодвинули в сторону местные кадры. Но примерно к 1993-1994 году отношения между национальными и "пришлыми" кадрами наладились, а производственный травматизм упал более чем вдвое по сравнению с 1988 годом.

Одновременно с решением кадровых проблем Лакшми Миттал, на несколько месяцев переселившийся на Тринидад, занялся ремонтом оборудования, плачевное состояние которого не позволяло заводу работать на полную мощность. Некоторые детали доставляли самолетами, но зато всего за месяц объем выпуска стали был увеличен более чем вдвое. За год Ispat Caribbean удалось покрыть все расходы и арендные платежи да еще и получить прибыль. К этому времени доля высококачественной дорогой продукции из стали специальных сортов выросла от прежних 4% до около 20%. В 1991 году на предприятии начался процесс сертификации по международным стандартам качества ISO-9000. Если раньше Iscott приобретал для своих печей значительное количество импортного лома, то Миттал почти полностью перевел предприятие на восстановленное железо. Благодаря своим связям ему удалось найти для завода новые рынки сбыта в Восточной Азии, а вскоре отказ США от протекционистской политики открыл для Ispat Caribbean и американский рынок. В 1994 году Ispat, согласно условиям сделки, окончательно выкупил завод, заплатив за него $70 млн. и вложив за пять лет $135 млн. в расширение и модернизацию. Это было более чем вдвое дешевле строительства аналогичного предприятия с нуля.

Именно там, на Тринидаде, сложилась основная бизнес-модель Лакшми Миттала, принесшая ему широкую известность в мировой сталелитейной отрасли. Он дешево приобретал убыточное, но перспективное предприятие, проводил на нем реструктуризацию и модернизацию, сокращал расходы, повышал качество продукции и осваивал выпуск более дорогих и прибыльных ее видов, и благодаря всему этому завод быстро становился рентабельным. Обязательными условиями для Миттала при этом были: использование для выплавки стали дешевого и качественного восстановленного железа, близость к портам и наличие современного оборудования. Основные резервы для улучшения руководитель Ispat предпочитал искать и находить в области управления.

В течение 90-х возможность применить на практике эти принципы представилась ему не один раз.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ПО-ИНДИЙСКИ

Тринидадский опыт превращения дешево купленного убыточного предприятия в прибыльное явно понравился Лакшми Митталу, и с начала 90-х он приступил к поиску возможностей для новых аналогичных сделок. Благоприятный случай представился в Мексике, где в то время как раз осуществлялась широкомасштабная программа приватизации. В 1992 году Ispat за $220 млн. (включая обязательства по погашению долгов) приобрел 50% акций новейшего сталепрокатного завода Sicarsta мощностью 2,2 млн. т в год (хотя его загрузка в то время составляла примерно 40-45% от плановой), а через год выкупил и остальные объекты металлургического комплекса, в том числе плавильные печи и завод по производству восстановленного железа.

Лакшми Миттал действовал в Мексике проверенным способом. На завод прибыли 15 новых менеджеров (частично с Ispat Caribbean). Был наведен порядок в поставках; в США и Канаде найдены новые покупатели мексиканских полуфабрикатов; часть рабочих была уволена, а остальные прошли переподготовку под руководством иностранных специалистов. Не до конца установленное оборудование для производства толстолистовой стали, на которую не было большого спроса в Северной Америке, было демонтировано и в 1995 году продано корейской компании Dongkuk.

На следующий год после покупки Ispat Mexicana (такое название завод получил после приобретения) впервые в своей недолгой истории отрапортовал о наличии прибыли, в 1995 году - вышел на плановую мощность, а Лакшми Миттал получил для создаваемой им транснациональной империи надежного поставщика полуфабрикатов для изготовления листовой стали.

Тем временем приобретения продолжались. В 1993 году Ispat вел переговоры о покупке трех заводов компании Bethlehem Steel в США, но не достиг согласия с их владельцем, и тогда Миттал обратил внимание на Канаду. Там тоже намечалась приватизация: администрация провинции Квебек, в 70-х построившая сталелитейный завод Sidbec, который работал на восстановленном железе, в 1994 году пришла к решению о его продаже. Правда, в отличие от Тринидада и Мексики, Sidbec, прошедший реструктуризацию в 1992-1993 годах, уже был рентабельным и достаточно эффективным предприятием, и наблюдатели не видели возможностей для получения Sidbec дополнительной прибыли. Между тем приобретение обошлось Ispat в весьма солидную сумму - $318 млн. ($48 млн. - сам завод, $80 млн. - инвестиционные обязательства и $190 млн. - покрытие прежних долгов).

Однако Лакшми Миттал видел направления для улучшения. Вся управленческая команда Sidbec осталась на своих местах (в Канаду из Тринидада был переведен только один человек, занявший пост вице-президента по финансам), но зато кардинально изменилось отношение к работе. "Когда мы были государственным предприятием, мы привыкли к тому, что у нас всегда будет страховка на случай убытков, - говорил потом Джон Лебутилье, президент Sidbec с 1986 года, сохранивший свой пост и при Миттале. - При новых владельцах нам пришлось понять, что теперь мы должны научиться зарабатывать деньги, иначе мы лишимся работы". Изменения в корпоративной культуре затронули и рабочих. Новые хозяева всячески стимулировали изобретательство и премировали за рационализаторские предложения, руководство стало более доступным для персонала; все это способствовало повышению инициативности сотрудников.

Наконец возможности были найдены и в производственной сфере. Изначально на Sidbec были построены два модуля по выпуску восстановленного железа, но один из них был вскоре остановлен, так как его продукции не нашлось применения. Руководство Ispat выделило $8 млн. на повторный запуск, что позволило увеличить мощность самого Sidbec; излишки материала отправлялись в Мексику, обеспечивая рост производительности Ispat Mexicana. Кроме того, было начато освоение новых видов продукции высокого качества, доля которых в ассортименте достигла к 1996 году 70%. После очередной реконструкции в 1997 году производительность предприятия была увеличена от 1,3 млн. до 1,8 млн. т стальной продукции в год.

В 1994 году Sidbec заработал около $40 млн. прибыли, из них $24 млн. - во втором полугодии, после его приобретения Ispat. В 1995 году прибыль выросла уже до $70 млн. Число рабочих мест не только не сократилось, но и выросло благодаря вводу в строй второго модуля по выпуску восстановленного железа.

Через несколько месяцев после приобретения Sidbec Лакшми Миттал сделал неожиданный прыжок в Европу. Администрация земли Гамбург, которой принадлежала компания Hamburger Stahlwerke (HSW), искала покупателя на это предприятие, находившееся на грани банкротства. Ispat сотрудничал с HSW еще на Тринидаде, когда немцы пытались управлять Iscott, кроме того, гамбургский завод, производивший около 1 млн. т строительной стали в год и имевший мощности для выпуска восстановленного железа, просто идеально подпадал под модель Лакшми Миттала. Недолго думая, в декабре 1994 года он приобрел его, выплатив DM20 млн. и взяв на себя обязательство погасить долги компании.

Перестройка HSW прошла по привычному сценарию. В январе 1995 года в Гамбург прибыла команда из старших менеджеров тринидадского и мексиканского предприятий, принявшая на себя управление и начавшая интенсивно сокращать затраты. Профсоюзы опасались, что Миттал закроет цех по выпуску восстановленного железа, так как его изготовление в Германии обходилось недешево, но вместо этого производство было удвоено за счет ввода в строй ранее законсервированного модуля. Благодаря этому HSW снизила закупки более дорогого металлолома и за счет применения восстановленного железа увеличила в ассортименте долю высокосортной стальной продукции от 40-45 до 70%. Кроме того, DM8 млн. было вложено в создание современной системы контроля качества.

Впоследствии, в 1997 году Ispat прикупила в Германии еще два завода и превратилась в крупнейшего в ЕС производителя катанки, однако до этого Лакшми Митталу пришлось пройти через самые тяжелые испытания его менеджерского таланта.

ПАДАЮЩЕГО - ПОДЫМИ

В 1995-1996 годах Ispat практически одновременно ввязался в два крупных проекта, казавшихся откровенными авантюрами. В это время в состав компании вошли два новых предприятия, мало соответствующие ее модели и при этом отягощенные значительными проблемами.

В принципе убыточный государственный ирландский завод Irish Steel, который правительство страны было готово спихнуть первому встречному за 1 фунт ($1,55) плюс долги в $80 млн., еще укладывался в схему. Он продавался дешево, имел относительно новое оборудование в неплохом состоянии, производил строительную сталь и находился в портовом городе Корк. Правда, завод использовал лом, большая часть которого импортировалась из Великобритании и Франции; по условиям продажи в течение пяти лет было запрещено сокращать рабочие места, а Европейская Комиссия наложила запрет на расширение производства. Кроме того, не менее 10% продукции должно было продаваться за пределами ЕС, дабы не создавать излишка на европейском рынке.

Как говорил Ричард Армстид, экс-директор Ispat Mexicana, назначенный в сентябре 1995 года на пост генерального директора Ispat Ireland, реконструкция ирландского предприятия была самой сложной задачей из всех, с какими приходилось сталкиваться компании. Если в Мексике, Канаде и даже Германии было достаточно повысить объем выпуска, чтобы добиться экономии на масштабах, то здесь такой путь был исключен. Кроме того, запрет на увольнения ограничивал возможности снижения затрат. Оставалось только добиваться постепенного роста эффективности производства.

Как обычно, на Ispat Ireland было почти полностью заменено высшее руководство. Новые менеджеры пришли с тринидадского и мексиканского заводов, уже давно превратившихся в своеобразные кадровые "питомники", принеся с собой производственную культуру, ориентированную на рациональность и эффективность. Основные производственные линии на заводе были в хорошем состоянии, но зато значительные возможности для улучшения были найдены в модернизации вспомогательного оборудования (кранов, подъемников, транспортеров и т.д.), коммунальных сетей и очистных сооружений. Это позволило в несколько раз сократить убытки от простоев, аварий и штрафов за загрязнение окружающей среды. Наконец новое руководство Ispat Ireland договорилось с единственным в Ирландии крупным поставщиком металлолома, убедив его поставлять собранный материал не на экспорт, а на завод в Корке. Только за счет этого затраты удалось снизить на $2,3 млн. в год. Были внесены изменения в ассортимент продукции, однако, в отличие от других предприятий компании, упор был сделан на расширение выпуска полуфабрикатов в противовес менее прибыльной строительной стали. Благодаря старым связям Миттала в Юго-восточной Азии для предприятия удалось найти новые рынки сбыта в Малайзии, Сингапуре, Гонконге. Неожиданным преимуществом Irish Steel оказалось то, что компания могла выпускать продукцию по старым британским (не метрическим) стандартам, которые еще были в ходу в бывших британских колониях. Благодаря всем этим мероприятиям завод начал постепенно вставать на ноги.

Говоря в сентябре 1995 года о самой трудной задаче в истории Ispat, Ричард Армстид ничуть не кривил душой. Тогда он еще не знал, что всего через два месяца Джоханнес Ситтард, управляющий директор компании, подпишет новое соглашение, которое сделает Ispat собственником Карагандинского металлургического комбината в Казахстане.

Сходство "Кармета" со всеми прочими приобретениями Лакшми Миттала заключалось только в том, что это было приватизируемое государственное предприятие. Казахстанский завод выплавлял сталь в доменных печах постройки 1960 года, имел запущенное и морально устаревшее оборудование, производил в основном листовую сталь плохого качества, испытывал огромные проблемы с рынками сбыта и находился более чем в 1500 км от ближайшего порта (Гурьев на Каспии). Управлялся он группой иностранных менеджеров, представлявших западные сталелитейные компании, но это мало помогало "Кармету". Кроме того, это был гигантский комбинат с более 30 тыс. рабочих и плановой мощностью 6 млн. т в год, "держащий на своих плечах" весь город Темиртау, что обещало дополнительные проблемы с реконструкцией.

По признанию Ситтарда, все вышло в некоторой степени случайно. В Казахстане управляющий директор Ispat присматривал, прежде всего, угольные шахты, а тут правительство предложило ему "Кармет". Ситтард позвонил Митталу, а тот "вдруг взял и согласился". Сделка была заключена в течение двух недель. "Нечаянная" покупка обошлась Ispat в $450 млн. плюс $500 млн. инвестиционных обязательств. Пожалуй, единственной "радостью" стало то, что Ispat не должна была покрывать долгов предприятия (большая их часть, кстати, так никогда и не была выплачена).

В течение недели около 25 человек с разных концов Земли собрали вещи и отправились в далекий Темиртау. Возглавить их должен был Малай Мукхерджи, сменивший Ispat Mexicana на пост генерального директора Ispat Karmet. По договоренности с правительством Казахстана, приватизированный завод передал городским властям Темиртау почти всю социалку и часть коммунальных сетей, взяв взамен под свой контроль городскую электростанцию. Это позволило сократить затраты и одновременно решило проблему перебоев в электроснабжении.

В первый же год было сокращено около 5 тыс. рабочих мест, а на следующий год - еще 5 тыс. Новая менеджерская команда провела настоящую чистку, беспощадно увольняя рабочих и служащих за пьянство и мелкие кражи и полностью перешерстив все коммерческие службы. Зато после такой реорганизации резко поднялась дисциплина и было покончено с бартером и финансовыми махинациями. Интенсивные тренинги с привлечением специалистов с других заводов Ispat позволили повысить производительность труда.

За пять лет Ispat инвестировала в "Кармет" более $500 млн. Вконец устаревшие линии были выведены из строя, но при этом были построены новые, рассчитанные на выпуск высококачественной дорогой продукции. Полной реорганизации подверглась маркетинговая служба, благодаря чему завод нашел новые рынки сбыта в Восточной Азии и кардинально повысил культуру обслуживания клиентов. Объем выплавки стали, составлявший в 1995 году менее 2,7 млн. т, сначала несколько уменьшился из-за закрытия трех из четырех доменных печей, но к 2001 году вырос до 3,6 млн. т. Около 95% объема продукции при этом отправлялось на экспорт, а в структуре Ispat казахстанский завод стал одним из главных центров прибыли.

В ЭЛИТНОЙ КОМПАНИИ

В 1997 году все предприятия многонациональной империи Ispat выплавили 10,9 млн. т стали, что вывело компанию на десятое место среди мировых производителей, однако Лакшми Миттала, менее чем за 10 лет прошедшего со своей компанией путь от небольшой фирмы в стране "третьего" мира до крупной корпорации, все еще не принимали всерьез. Все признавали за ним способность трансформировать убыточные приватизированные предприятия в прибыльные, но в американских и европейских деловых кругах эти достижения котировались не слишком высоко. Для большинства специалистов это была не более чем перерегистрированная в Лондоне (в 1994 году) индонезийская компания, сильно разросшаяся за счет поглощения ряда проблемных предприятий, но все равно относящаяся в основном к "третьему" миру. Кроме того, в то время предприятия Ispat выпускали преимущественно строительную сталь, которая считается более простой в изготовлении и менее дорогой, чем листовая.

Чтобы войти в ряды элиты, Лакшми Митталу не доставало присутствия на рынке США, и тут снова помог благоприятный случай, использовать которые глава Ispat научился просто мастерски. В 1997 году Ispat вместе с другими компаниями участвовала в тендере на приобретение приватизируемой компании Sidor в Венесуэле. Убедившись, что цена будет слишком высокой, Лакшми Миттал, лично прибывший в Каракас, отказался от борьбы, предоставив право заплатить совершенно несуразные $2,3 млрд. группе южноамериканских инвесторов, но зато познакомился там с интересным человеком - 60-летним Робертом Дарналлом, генеральным директором американской компании Inland Steel, одного из ведущих производителей стали в США.

В 1995 году Дарналл был признан журналом New Steel лучшим менеджером мира в металлургической отрасли, в 1996 году такое же отличие получил Миттал. Не удивительно, что у обоих предпринимателей возник искренний интерес друг к другу, который вскоре перерос в переговоры о слиянии. В марте 1998 года они завершились подписанием соглашения, которое вывело Ispat на четвертое место в мире по объему производства стали.

Эта покупка обошлась Митталу в $1,43 млрд., но зато позволила убить одним выстрелом сразу несколько зайцев. Благодаря приобретению Inland Steel группа Ispat стала входить в мировую элиту, получила доступ на американский рынок, а также дополнила свой ассортимент высококачественной листовой сталью, предназначенной для автомобильной промышленности и производства бытовой техники. Наконец, американские инженеры владели передовыми технологиями выпуска стальной продукции, а маркетинговая служба Inland считалась одной из лучших в отрасли. В структуре Ispat новая компания заняла место исследовательского и технологического центра, ее отдел НИОКР был значительно расширен и получил задания проводить разработки для всей группы. Огромным подспорьем для Ispat стал и Роберт Дарнелл с его опытом, знаниями и связями. Вплоть до своей отставки в 2000 году, он возглавлял все операции группы в Западном полушарии.

Одновременно американский комбинат подвергся реорганизации, призванной сделать его более эффективным. Из правления было уволено порядка 300 "белых воротничков"; в электропечах лом был заменен на восстановленное железо; часть плавильных мощностей была выведена из строя, а вместо этого на завод Inland стали поступать полуфабрикаты от Ispat Mexicana.

К тому времени Лакшми Миттал провел в своей компании ряд внутренних реорганизаций. Еще в 1994 году от общей структуры отделились индийские предприятия, руководство которыми взяли на себя Мохан Лал Миттал (который, как глава семьи, остался пожизненным почетным председателем правления всех "Испатов") и младшие братья Лакшми Миттала. Все остальное стало называться Ispat International, а сам Миттал переехал из Сурабаи в Лондон, откуда было удобнее руководить его многочисленными предприятиями. Правление компании при этом расположилось в Роттердаме.

В 1997 году, решив выпустить часть акций компании на биржу, Лакшми Миттал провел еще одну перестановку. На Нидерландских Антилах была зарегистрирована компания LNM Group, находящаяся в его личном владении. Часть активов группы была передана LNM, другие остались в структуре Ispat International, которая была преобразована в открытое акционерное общество. Правда, контрольный пакет Ispat по-прежнему находится в собственности LNM.

На мировом рынке стали LNM Group занимала совершенно особое место. Многие сталелитейные компании имели дочерние или совместные предприятия за рубежом, но ни одна не могла похвастаться наличием производственных мощностей в девяти странах. Все металлургические корпорации мира имели прочные национальные корни, но LNM чуть ли не подчеркивала свой космополитизм. Первые роли в ней играли индийцы, что служило поводом для многочисленных (и, как правило, обоснованных) обвинений в семейственности, непотизме и проталкивании "своих", но в руководстве многочисленных заводов компании можно было найти представителей многих государств мира, а в самой Индии LNM формально не проводила операций. Компания была зарегистрирована в оффшорной зоне, управлялась из Великобритании и Нидерландов, но при этом не производила в этих странах ни тонны стали. Все это, впрочем, не мешало ее руководству на переговорах с правительствами Казахстана, Ирландии или даже Великобритании называть себя "национальным производителем" и требовать предоставления различных льгот и преференций. В 2002 году компания даже оказалась из-за этого в центре грандиозного скандала. Журналистам стало известно, что очередное приобретение группы в Румынии лоббировал сам премьер-министр Тони Блэр, партия которого получила перед предыдущими парламентскими выборами щедрый дар от LNM в размере 125 тыс. ф. ст. Особое негодование промышленников Великобритании вызвало то, что LNM называла себя британской компанией, хотя на самом деле даже не платила налогов в Соединенном Королевстве.

В уникальной позиции находился и сам Лакшми Миттал. В мире акционерных обществ и многонациональных корпораций он был единственным единоличным владельцем промышленной компании с миллиардными оборотами, этаким пришельцем из XIX века. В прессе его не раз сравнивали с Эндрю Карнеги, основателем американской сталелитейной империи, а одна индийская газета даже назвала Лакшми Миттала "Биллом Гейтсом из Калькутты".

Конечно, руководство такой уникальной корпорацией как LNM Group требовало наличия соответствующей системы управления. Однако здесь Лакшми Миттал, по сути, не изобрел ничего нового. Как оказалось, традиционная форма управления, разработанная индийскими бизнесменами еще в XIX веке, при небольшой модификации вполне подходила и для современной транснациональной компании.

ХОРОШО ИСПОЛЬЗУЕМОЕ СТАРОЕ

Еще в XIX веке индийские бизнесмены, управлявшие многочисленными мелкими мастерскими и лавками, изобрели оригинальную систему отчетности Partha, которая позволяла держать под контролем все составные части их предприятий, но при этом оставляла достаточно свободы менеджерам на местах. В этой системе каждая хозяйственная единица должна ежедневно подавать в "центр" краткую сводку, в которой указываются дневной объем производства и все понесенные за день затраты. Раз в неделю это дополняется более развернутым отчетом, в который, наряду с данными о доходах и себестоимости, включаются: оценка текущего состояния рынка, сообщения о действиях конкурентов и прочие важные местные новости, могущие повлиять на положение предприятия.

Конечно, это означает дополнительную нагрузку на руководство и бухгалтеров отдельных заводов, однако, как постоянно подчеркивает Лакшми Миттал, такие ежедневные и еженедельные "рапортички" позволяют ему быть в курсе всех проблем и вовремя реагировать на появление новых возможностей. При этом связь с менеджерами подразделений не ограничивается сообщениями по факсу или электронной почте. По понедельникам Лакшми Миттал проводит телеконференции с руководителями всех своих заводов и лично посещает все свои предприятия как минимум раз в квартал, непосредственно знакомясь с их положением и обсуждая с местными менеджерами планы на очередной трехмесячный период.

Впрочем, такой уровень контроля вовсе не означает, что глава LNM Group склонен вмешиваться в действия своих подчиненных. Наоборот, каждое подразделение группы представляет собой самостоятельную хозяйственную единицу, руководитель которой пользуется полной свободой в достижении поставленных перед ним целей. Центральное правление задает компаниям группы плановые показатели по прибыли и объемам производства, а менеджеры на местах своими силами составляют бизнес-планы и отвечают за их выполнение. По словам Лакшми Миттала, благодаря этому в подразделениях постоянно поддерживается высокий предпринимательский дух.

Дополнительным стимулом для развития предпринимательских навыков на местах служит то, что вся прибыль, заработанная подразделениями LNM, остается в их распоряжении. В группе не принято перекрестное субсидирование, и каждый завод должен быть самостоятельным центром прибыли. Все новые проекты финансируются только за счет самих предприятий, без привлечения дополнительных ресурсов из центра.

В принципе, степень интеграции в LNM Group не очень высока, так как заводы компании находятся в разных частях света и организация перевозок между ними проблематична да и не очень выгодна. Тем не менее по некоторым направлениям выстроены производственно-сбытовые цепочки. Например, излишки восстановленного железа из Тринидада и Канады отправляются в Мексику, где из него выплавляются стальные полуфабрикаты, которые поставляют в США, на комбинат Ispat Inland. В 2002 году руководство группы планировало более изощренную комбинацию, задумав демонтировать убыточный мексиканский завод по выпуску нефтегазовых труб, перевезти все оборудование в казахстанский порт Актау на Каспии, там снова собрать его, а сырье (листовую сталь) для нового предприятия поставлять из Румынии, с приобретенного в 2001 году завода Sidex. Однако реализация этого плана была отложена, так как прежде всего надо было обеспечить содействие правительства Казахстана, которому предстояло убедить российские и американские нефтяные компании (планирующие построить нефтепровод от новых месторождений на севере Каспийского моря) использовать именно эти трубы.

Несколько больший эффект дает централизация операций закупок и сбыта. Еще с начала 90-х группа перешла на централизованные закупки расходных материалов (ферросплавов, электродов и т.п.), что позволило существенно сократить расходы. В 1997 году была создана общая маркетинговая служба для всех американских подразделений, впоследствии подобные региональные структуры появились в Западной Европе и Восточной Азии. Как говорил Лакшми Миттал еще в середине 90-х, глобализация в сталелитейной отрасли является велением времени, так как производители стали должны следовать за своими потребителями - транснациональными промышленными корпорациями, имеющими предприятия по всему миру. Вскоре правоту этих слов осознали и руководители других металлургических компаний, и в конце 90-х в отрасли начали появляться новые международные объединения. Но по размаху деятельности всем им пока далеко до LNM.

Впрочем, более важным, чем обмен товарами, Лакшми Миттал считает налаживание постоянного обмена знаниями между компаниями группы. При этом индийцы претендуют на то, чтобы считаться основоположниками концепции knowledge management (управления знаниями). По словам индийских специалистов, подобная практика обмена опытом между отдельными подразделениями существовала в Индии еще в начале ХХ века, и Лакшми Миттал, вводя такую систему в своей корпорации, просто воспроизвел знакомые ему образцы, которые на Западе были объединены в концепцию только в конце 80-х.

Так или иначе, система обмена знаниями в LNM выстроена на совесть. Начальники цехов всех заводов, руководители вспомогательных и коммерческих служб дважды в год встречаются со своими коллегами со всех прочих подразделений, собираясь в каком-либо уголке мира на семинары продолжительностью в несколько дней. Там они знакомятся друг с другом, обмениваются опытом, завязывают контакты, обсуждают различные проблемы технического и управленческого характера. В случае появления каких-либо трудностей менеджер всегда может обратиться по внутрикорпоративному Интернету или телесети к коллегам, получить от них полезный совет и даже вызвать с другого завода команду экспертов.

Результаты деятельности отдельных предприятий постоянно сравниваются между собой, при этом лучшие достижения одного завода (например в экономии расходных материалов и электроэнергии, производительности труда, сокращении времени между загрузками плавильной печи) автоматически становятся нормой для всех остальных. Это заставляет менеджеров всех подразделений изучать опыт своих коллег, внедрять у себя их удачные находки и делиться своими изобретениями со всеми остальными.

Несмотря на то, что большинство руководящих постов в компании занимают индийцы, имеющие более благоприятные возможности для карьеры, LNM Group представляет собой настоящий интернационал. При ориентации Лакшми Миттала на конкретный результат, соображения целесообразности явно превалируют над национальными вопросами, однако, по его мнению, выходцы из Индии, представляющей собой настоящий конгломерат из более 300 народов, лучше всего подходят для руководства международным бизнесом, так как с детства привыкли к разнообразию культур.

НА СТЫКЕ ВЕКОВ

В конце 90-х поступательное развитие LNM Group затормозилось кризисом перепроизводства на мировом рынке стали, начавшимся в 1998 году и продолжающимся до сих пор. Завод Ispat Inland с конца 2000 года стал убыточным и смог восстановить рентабельность только во второй половине 2002 года, когда США ввели новые ограничения на импорт стали. Ispat Ireland, действовавший еще менее удачно, был вообще закрыт в июне 2001 года, став первой подобной неудачей в истории компании. Мексиканский завод сотрясали забастовки; подобные трудовые конфликты, вызванные низкой (даже по местным меркам) заработной платой, начали возникать и на "Кармете". Сама же LNM оказалась под огнем критики со стороны ряда казахстанских СМИ, обвинявших группу в том, что она решает собственные проблемы за счет страны, лоббируя в правительстве свои интересы, не совпадающие с национальными (например, тот самый "трубный" проект, о котором говорилось выше).

Однако благодаря тому же "Кармету" и другим успешным заводам LNM Group сохранила прибыльность и даже смогла продолжить свою экспансию. В июле 2001 года Лакшми Миттал совершил новое крупное приобретение, присоединив к своей империи крупнейший в Восточной Европе (за пределами бывшего СССР) сталелитейный завод Sidex Galati в Румынии. Предприятие, построенное с расчетом на ежегодное производство 10 млн. т стали (хотя в 2000 году было выплавлено всего 3,4 млн. т), досталось LNM Group почти бесплатно - за $20 млн. плюс $351 млн. гарантированных инвестиций в течение десяти лет.

Sidex выглядел почти точным двойником "Кармета" образца 1995 года. Предприятие обеспечивало работой 28 тыс. жителей города Галаца на нижнем Дунае и в одиночку формировало 4% ВВП Румынии. Часть оборудования была безнадежно устаревшей, но некоторые линии, закупленные в конце 90-х во Франции, представляли собой вполне конкурентоспособное производство. Завод безнадежно запутался в долгах, достигших к 2001 году $900 млн., и был в сплошном убытке. Значительная часть его продукции поставлялась по бартеру, а средства бесследно исчезали во множестве мелких трейдерских компаний, облепивших его, словно прилипалы - акулу.

Но у LNM уже был выработан механизм трансформации подобных предприятий, опробованный в Казахстане. Директор "Кармета" Нарендра Чоудхари был переведен в Галац, где занялся привычной деятельностью по наведению порядка. В первые полгода новое руководство (вместе с новым директором на Sidex прибыли еще 25 менеджеров с других предприятий LNM) осуществило реорганизацию сбытовых служб, вывело из эксплуатации окончательно устаревшее оборудование и изучило возможности для новых инвестиций. За год штат сотрудников Sidex был сокращен на 5 тыс. человек, поставки листовой стали были включены в централизованную структуру группы, что позволило снизить себестоимость. В середине 2002 года завершилась разработка пятилетней программы модернизации завода стоимостью $175 млн., которая должна вывести Sidex в число ведущих сталелитейных предприятий Европы.

Вообще, Восточная Европа в 2001-2002 годах явно стала приоритетным регионом для Лакшми Миттала. В мае 2002 года группа приобрела в Чехии один из крупнейших металлургических заводов страны, Nova Hut, не пожалев заплатить за достаточно проблемное предприятие $800 млн., чтобы опередить конкурентов (не характерный для LNM шаг). В настоящее время группа собирается принять самое активное участие в приватизации польской сталелитейной промышленности. По словам экспертов, интерес Миттала к Восточной Европе вполне логичен. Польша и Чехия уже точно вступят в ЕС в 2004 году, Румынию планируется принять в 2007-ом. Это дает местным заводам неограниченный доступ на рынок Западной Европы, но при этом себестоимость производства стали в Восточной Европе еще долго будет ниже, чем в Западной. В то же время отсрочка в несколько лет позволит провести необходимую реорганизацию и поднять производительность приобретенных предприятий.

В ноябре 2001 года Лакшми Миттал реализовал еще один проект, купив алжирского производителя арматуры, труб и листовой стали - Alfasid. Таким образом LNM получила доступ к весьма перспективному североафриканскому рынку, а также возможность интегрировать алжирский завод со всеми своими подразделениями. Так, листовая сталь из Казахстана уже проходит финишную обработку в Алжире и в виде жести или оцинкованной стали распространяется в Южной Европе и Северной Африке. Впрочем, Alfasid не был первой покупкой LNM на африканском континенте. Еще в 2001 году компания приобрела крупный пакет акций южноафриканской компании Iscor, намереваясь в 2003-ем довести его до контрольного.

Что дальше? В интервью, данном журналу Business Week в августе 2000 года, Лакшми Миттал называл (помимо Восточной Европы) еще такие регионы как Ближний Восток и Восточная Азия. По его мнению, будущее мировой сталелитейной отрасли принадлежит гигантским глобальным корпорациям, действующим по всему миру и обслуживающим своих глобализированных клиентов в любой точке Земного Шара, и он явно ведет свою компанию по этому пути. В 2001 году все подразделения LNM Group выплавили 22,4 млн. т стали, в 2002-ом - около 27-28 млн. т (пятое место в мире), что все равно составит не более 3,5% общемирового объема производства. По сравнению с другими отраслями (например, автомобилестроением) такая доля рынка - сущая мелочь. Как говорит Лакшми Миттал, "я не думаю, что мы когда-нибудь сможем сказать себе: достаточно".

 

TOP-100 самых читаемых статей